Employee Powerrrr

De Net Promoterscore is aan het veranderen. Niet de score zelf, maar de gedachten over de score. "The one number you need to grow" is achterhaald, F. Reichheld zelf is het daar van harte mee eens. In zijn nieuwste uitgave "The ultimate question 2.0" beschrijft hij zijn nieuwste inzichten. Hij meldt dat NPS steeds meer van score via systeem naar spirit evolueert waarmee de kracht en impact van NPS alleen maar toe neemt.

Eigenlijk kent NPS een heuse life cycle. In veel organisaties wordt NPS geïntroduceerd op initiatief van de top, als een nieuwe, simpele metric waarmee klanttevredenheid en loyaliteit in kaart kunnen worden gebracht. Al snel wil men overgaan op het zetten van targets om de organisatie uit te dagen klantgerichter te gaan werken. Helaas is dit 'grote stappen, snel thuis' beleid niet het meest effectieve. De focus komt voornamelijk te liggen op het tot stand komen van de targets en de berekening daarvan. De klant, waar het allemaal om begonnen was, krijgt meestal minder in plaats van meer aandacht. Vervolgens ziet men geen verbetering van de NPS en wordt geconcludeerd dat het ‘dus niet werkt' en ben je terug bij af.

Hoe komt het dat organisaties soms bang voor hun klanten lijken te zijn? Alleen de aller-dapperste medewerkers durven een functie op de klantenservice, en daarmee direct contact met de klant, aan. De rest is vooral achter de schermen klantgericht bezig. Waarmee?
Want wat is nu eigenlijk het geheim van NPS? Dat is niet de klant, dat zijn de medewerkers. Zodra zij de spirit van NPS voelen en begrijpen, zullen ze hun angst verliezen om met de klant te praten en zich door hen te laten beoordelen. Zodra een organisatie zich open stelt, duidelijk maakt dat ze luistert naar hetgeen klanten te vertellen hebben en medewerkers de ruimte krijgen om vragen van hun klanten te beantwoorden, dan heb je de NPS-spirit te pakken Is dat simpel? Ja, eigenlijk wel. Is dat makkelijk? Nee, het kost tijd om een organisatie zo ver te krijgen. In veel gevallen werkt ‘t het best als er ergens in de organisatie begonnen wordt met follow up van NPS. Zodoende leert de organisatie wat werkt, wat niet, welke hobbels er moeten worden genomen en waar de kansen liggen.

Gelukkig zijn er organisaties die verder komen in de NPS-life cycle. Zij zien in dat de echte power bij de medewerkers ligt. Klanten om feedback vragen op basis van een NPS-score, met deze feedback aan de slag gaan en vervolgens de uitkomst hiervan ook weer aan klanten laten weten. Daar worden klanten enthousiast van en dan gaan ze aanbevelen. That's the spirit, that's the powerrrrr.

Reacties (3)

Anders Jansen
14 oktober 2011
om 16:11 uur

Els,

Helemaal eens.
Als je werkt met NPS, merk je dat de 'S' zoveel meer moet zijn dan de Score om echt effect te hebben.

Reichheld benoemt de evolutie ook mooi in zijn nieuwe boek:
Van NPS (Net Promoter SCORE),
Naar NPS (Net Promoter Syteem),
Naar een breed gedragen NPS (Net Promoter SPIRIT)

Anders
Beantwoord
els molenaar
18 oktober 2011
om 13:29 uur

@Anders Jansen
Ha Anders,

Dank voor je reactie. Het is inderdaad mooi om de NPS te zien als spirit in plaats van een score. Wat ik nog mis in het nieuwe boek van Reichheld is focus op de positieve kant van aanbevelen, de promoters. Daar zit volgens mij de kracht en het enthousiasme en dus ook de spirit van NPS.

Groeten, Els
Beantwoord
Kirsten
24 oktober 2011
om 14:00 uur

Els, goed blog!
Ik wil jouw laatste alinea eigenlijk nog sterker benadrukken. Alleen als organisaties klantgerichte verbeteringen echt goed borgen binnen hun processen, kun je komen tot de Net Promoter Spirit.
Dit wil zeggen dat je na moet denken over vragen als:
- Welke klanten te benaderen (bij welke NPS score)?
- Binnen welke tijdspanne (tussen NPS-meting en follow-up) het contact laten plaats vinden?
- Wie vraagt om feedback?

Vervolgens is het van belang medewerkers en managers bewust te maken van hun verbeterverantwoordelijkheid richting klanten. Door hen de verbeterruimte te leren benutten met de klantsignalen en eigen ervaringen met klanten als input kunnen zij de stap zetten naar een klantgerichte verbetering van bedrijfsprocessen.
In de praktijk blijkt dat de focus bij verbeteren nog vaak ligt op ontevreden klanten. Extra aandacht voor de echt enthousiaste klanten is er nog relatief vrij weinig. Ik denk dat er grote kansen liggen om juist met suggesties van deze klanten aan de slag te gaan! Dit zal het enthousiasme van medewerkers ook versterken, wat zij weer overbrengen op klanten.

Het geven van een terugkoppeling op de genomen acties en altijd reageren op de ontvangen feedback mogen nooit worden vergeten. Alleen dan kun je spreken van het borgen van klantgerichte verbetering binnen een organisatie!
Beantwoord